INTERVIEW | Ernesto García Dresbach, Executive Manager Southern Cross

Hay turoperadores que venden destinos, y hay quienes construyen viajes. Southern Cross lleva más de dos décadas en el segundo grupo: una empresa española con vocación artesanal, especializada en lujo a medida, que cada año pone en manos de más de 2.500 agencias de viajes un catálogo donde cada propuesta parte, en sus propias palabras, de un lienzo en blanco. Ernesto García Dresbach, su Executive Manager, es quien lidera hoy esa forma de entender el viaje de alto nivel.

Southern Cross distribuye su catálogo a más de 2.500 agencias en toda España. ¿Cómo ha evolucionado ese canal en los últimos años? ¿Sigue siendo la agencia de viajes el gran prescriptor del cliente de lujo, o el viajero de alto nivel ha cambiado su forma de llegar a vosotros?

En realidad, el canal no ha cambiado tanto como podría parecer. Lo que sí ha cambiado, y mucho, es el cliente. Las agencias siguen siendo el gran prescriptor del lujo en España, pero ya no desde la información, sino desde el criterio. El viajero llega informado, incluso saturado, y busca algo más incómodo de encontrar: alguien que le diga “esto sí” y, sobre todo, “esto no”. En ese sentido, el valor hoy no está en acceder al viaje, sino en filtrarlo. Y ahí la agencia, cuando es buena, sigue siendo insustituible.

En nuestro caso, la relación con las agencias es más sólida que nunca porque el viaje a medida exige un alto grado de conocimiento y acompañamiento. Nosotros no vemos a la agencia con un mero canal de distribución; es un socio consultor que conoce profundamente a su cliente y que cuenta con nosotros para materializar proyectos muy personalizados. Y con la más absoluta discreción.

Cada viaje que diseñáis parte, según vuestra propia descripción, de un lienzo en blanco. ¿Qué información necesitáis realmente de un hotel para poder venderlo bien? ¿Qué es lo que raramente os comunican y cambia la conversación cuando lo descubrís?

Para vender un hotel no necesitamos más datos fríos, esos ya los tenemos, y el cliente también. Necesitamos mejores historias. Todo el mundo nos envía fichas perfectas: metros cuadrados, categorías, restaurantes… pero eso solo ya no vende. Lo que realmente necesitamos es entender qué pasa ahí dentro que no pasa en ningún otro sitio. Curiosamente, lo que casi nunca nos cuentan, y cuando aparece lo cambia todo, es hasta qué punto son capaces de salirse del guion. El lujo hoy no es el estándar impecable; es la excepción bien ejecutada, la flexibilidad del equipo, la capacidad para personalizar una estancia, la calidad humana del servicio o la manera en que el hotel se integra en el destino. Cuando descubrimos esos aspectos, la conversación cambia porque dejamos de vender habitaciones para empezar a recomendar experiencias.

El lujo a medida y el lujo de gran hotel a veces conviven en una misma propuesta. ¿Cómo gestionáis esa tensión entre la experiencia curada por vosotros y la experiencia que el propio hotel quiere protagonizar?

Aquí hay una pequeña verdad incómoda: no todos los hoteles entienden que forman parte de un viaje, y no al revés. Cuando todo fluye, no hay tensión. Nosotros componemos la partitura y tratamos de que el hotel interpreta uno de los momentos clave. Pero si el hotel quiere ser toda la sinfonía, algo se rompe. El verdadero lujo no compite por el protagonismo; lo comparte. De todos modos, en una inmensa mayoría de hoteles de lujo y gran lujo en el mundo, conocemos en persona al director general, al número dos, al director de ventas o incluso a algún miembro de la conserjería (y deberíamos ya hablar en femenino, pues las mujeres ya son mayoría en muchos de estos cargos), así que ese contacto mutuo y personal, tejido durante más de dos década, es esencial para asegurarse de que la experiencia sea un diez.

El perfil del viajero de lujo español ha madurado mucho. ¿Cuál es hoy su principal demanda, la que no existía hace diez años y que hoy resulta innegociable?

Hace diez años el cliente pedía “lo mejor”. Hoy pide “lo que encaje conmigo”. Y no es lo mismo. La gran demanda, la innegociable, es la relevancia personal. No quiere impresionar a otros; quiere sentirse reconocido. También valora enormemente la autenticidad, el acceso privilegiado y la optimización de su tiempo. Y eso nos obliga a todos, hoteles, agencias, turoperadores, a dejar de pensar en segmentos y empezar a pensar en individuos. Lo cual, por cierto, es bastante más difícil. Y la IA aún no ha conseguido pensar así.

¿Cómo construís la relación con los hoteles que incorporáis a vuestro portafolio? ¿Hay una diferencia en cómo trabajáis con una cadena global frente a un hotel independiente de lujo?

Quizás en ocasiones pequemos de ilusos, pero nos gusta pensar que no trabajamos con hoteles, sino con criterios compartidos. Con las grandes cadenas hay orden, proceso y consistencia. Con los independientes hay alma, flexibilidad y, a veces, caos creativo. ¿Mejor uno u otro? Depende. Pero hay algo claro: en el lujo de hoy, la estandarización impecable ya no garantiza la conexión emocional. Y esa hay que buscarla en dos frentes: visitando y revisitando las propiedades incansablemente y tanto como podamos; y manteniendo ese contacto constante con los equipos comerciales y operativos los que de verdad están al pie del cañón.

El viaje sostenible ya no es un argumento de venta secundario. ¿Cómo lo integráis en la propuesta sin que quede como un añadido cosmético?

La sostenibilidad que se explica demasiado suele ser sospechosa. Es lo que los anglosajones llaman un “no, no, no”. Cuando está bien integrada, no hace falta subrayarla constantemente: se nota en cómo se opera, en cómo se construye y en cómo se relaciona el hotel con su entorno, tanto medioambiental como de comunidades locales. Y no siempre tiene que ser un proyecto en una aldea remota, también en un barrio cualquiera de una gran urbe. El cliente de lujo ya no quiere “sentirse mejor” por elegir sostenible; quiere saber que al menos no está empeorando nada y que está dejando la menor huella posible, mientras sigue disfrutando mucho del hotel y del destino.

Un General Manager de hotel que nunca ha trabajado directamente con Southern Cross, ¿qué debería saber sobre cómo operáis para entender el valor de la relación?

Que no somos solo un canal. Y, aunque lo fuéramos, seríamos un canal un tanto incómodo. Porque no lo distribuimos todo: seleccionamos, traducimos y, en cierto modo, editamos el producto. Si un hotel entra en Southern Cross, no es solo para estar: es para ser contado, recomendado, vivido. Y eso exige una coherencia constante. Conocemos a muchos directoras y directores generales de hotel, y tratamos de difundir entre ellos y ellas nuestra forma de sentir.

Si tuvierais que señalar un destino y un tipo de alojamiento que dentro de cinco años serán los más demandados por el viajero de lujo español, ¿cuál sería?

Probablemente veremos menos “destinos icono” y más lugares con relato. Esos “destinos icono” ya ocupan todas las redes y plataformas. Algunos lo seguirán siendo, claro: París siempre será la Ciudad de la Luz, y Roma siempre será la Ciudad Eterna, y eso no cambiará por más millones de personas las visiten. Pero África, ciertas partes de Asia y Latinoamérica seguirán creciendo, pero no por exóticos, porque eso ya no basta, sino por la calidad de la experiencia que pueden ofrecer. Y en alojamiento, la tendencia es clara: menos escala, más intención. Menos hotel que “cumple” con un estándar y más hotel que “signifique” algo.

El catálogo de Southern Cross se cierra con meses de antelación. ¿Cómo tomáis la decisión de qué hoteles entran y cuáles salen?

Elegir qué entra es difícil. Pero decidir qué sale lo es aún más. No nos guiamos solo por la calidad objetiva, sino por algo más sutil: si ese hotel sigue teniendo algo que decirle a nuestro cliente hoy. A veces acertamos, otras veces no. Y tampoco podemos olvidarnos de que también existe un componente comercial, pues no dejamos de ser una empresa. Nos gusta conocer las necesidades de nuestros clientes, las agencias de viajes, sus expectativas, sus propias sugerencias (el buen agente de viaje también viaja y nos interesa su opinión). Lo que sí es cierto que un gran hotel que ya no sorprende puede ser perfecto… pero irrelevante.

Un turoperador trabaja con el hotel de forma más estructural que una agencia: contratos, cupos, catálogo. ¿Cómo mantenéis el conocimiento vivo del producto hotelero cuando no estáis cerrando viajes individuales cada semana? ¿Los hoteles os buscan a vosotros, o sois vosotros quienes vais a buscar producto nuevo?

El mayor riesgo en este negocio nuestro es creer que ya conoces un producto, sobre todo si lo has visitado hace muchos años. Por eso no dejamos de viajar, de preguntar y, sobre todo, de dudar. El conocimiento no se mantiene con fichas técnicas, sino con contacto real.

Mantener el conocimiento vivo exige presencia sobre el terreno, formación continua y un diálogo permanente con nuestros socios. El producto hotelero es dinámico y nuestro trabajo consiste precisamente en anticiparnos para que, cuando una agencia nos consulte, podamos recomendar con criterio y conocimiento real, no únicamente sobre la base de una ficha comercial.

En cuanto a si los hoteles nos buscan o los buscamos nosotros: ocurre en ambos sentidos. Participamos en varias de las ferias anuales más importantes del sector, en todas partes del mundo (PURE Life Experiences en Marrakech, LE Miami, We Are Africa, en Ciudad del Cabo, ILTM Cannes, entre otras muchas) y allí se aprende mucho y se hacen muy buenos contactos. Pero lo importante no es quién llama primero, sino si, cuando hablamos, hay algo interesante que contar. Ellos a nosotros, pero también nosotros a ellos.